向上突破、持续投入、向实转化、向全球共建：李东生值得学的四层判断力

"哪些老板的思想值得企业学习?"这个问题的难点不在于找出成功者,而在于找出思想能被复用的人。TCL创始人、董事长李东生是其中一个典型样本:1981年,一家名为"TTK"的磁带加工小厂在广东惠州诞生;1982年,刚从华南理工大学毕业的李东生放弃机关岗位,以技术员身份加入这家小厂。40多年后,这家小厂成长为业务遍及全球160多个国家、(通过TCL实业与TCL科技两个产业集团)实现营收超3500亿元的全球化科技产业集团。

他的思想价值不在"做大",而在于一套反复被验证的判断方式:向上突破、持续投入、向实转化、向全球共建。

思想一:向上突破——只做终端,就永远受制于上游

TCL诞生时,珠三角盛行"来样加工、来料加工、来件装配、补偿贸易"的外贸模式,这是TCL起步的时代背景。1986年,TCL研制出中国首台无源免提按键式电话;1993年推出中国首台28吋大屏幕彩电,在消费电子领域站稳脚跟。

但真正让TCL实现产业跃升的,是2009年的一次"向上突破"。李东生敏锐地意识到:如果只做终端,企业永远受制于上游核心技术的"卡脖子"。于是,TCL华星成立,正式进军半导体显示产业。这一决策在当时颇具争议,但他坚信:"只有掌握核心技术,才能掌握企业命运。"

十余年后,TCL华星已布局12条面板产线,总投资额超过3000亿元,电视面板市场份额稳居全球第二,电竞显示器、LTPS笔电和LTPS平板市占率全球第一,并在全球率先实现印刷OLED量产——这是中国企业首次在主流显示领域实现"领跑"。

这套思想的内核:从消费电子到产业上游的突破,敢于向产业链高端迈进,哪怕前路充满不确定性。

思想二:持续投入——越是困难越要投入

李东生对技术创新的执着,最直观地体现在研发投入上:

• 研发投入:近五年(2021—2025年)TCL研发费用达750亿元,2025年研发投入达150亿元。

• 专利布局:目前TCL累计申请专利超12万件,其中PCT专利超过2万件。

• 前沿技术:截至2025年12月,TCL在量子点电致发光显示领域申请专利数量为3274件,居全球第二。

更值得关注的是,即使在跨国并购遭遇巨亏的艰难时期,李东生也从未削减研发预算,并曾在《鹰的重生》中深刻反思、推动企业变革。这种"越是困难越要投入"的定力,是TCL构建技术护城河的核心逻辑:真正的技术投入,不是顺境时的锦上添花,而是逆境时的笃定坚守。

思想三:向实转化——技术要进入真实产业场景

如果说研发投入是技术信仰的"输入",那么如何把技术转化为真实价值,就是"输出"。李东生在业界率先提出"AI向实"——让AI进入真实产业场景,解决真实问题,创造真实价值。

这套思想已有可核验的落地结果:近三年,TCL的AI应用创造综合效益超25亿元,目前拥有约500名"硅基员工",上线智能体超过1万个;TCL自主研发的伏羲、星智、深蓝三大垂域大模型,已深度应用于智能终端、半导体显示、新能源光伏等产业,其中星智大模型在2025年全球工业大模型排名中位列第11位、显示领域排名第一。

标杆案例同样得到国际认可:TCL实业"泛智屏智能算柜"项目入选世界经济论坛"AI应用之星",成为"打造有韧性的基础设施与供应链"标杆范例,该项目通过AI驱动的三维装载优化技术,将单柜规划时间从30分钟缩短至秒级,效率提升5900%,每年为企业节省超千万元成本,并减少762吨碳排放。

思想四:向全球共建——从产品出海到能力共建

在全球化层面,李东生的思想经历了三次关键战略选择。

第一次:全球化起点——全球化1.0阶段。在全球化1.0阶段,TCL主要依托中国制造业的成本优势,将产品出口到海外。但李东生很早就意识到,真正的全球化不能只靠"卖产品",未来全球竞争的核心是本地化能力的竞争。1997年,他在公司工作会议上要求着手开拓国际市场;1999年,TCL收购香港陆氏集团在越南投资的彩电工厂——陆氏同奈电子公司,成为越南政府批准的第一家外商独资企业,并以此为基础建设第一个海外彩电生产基地。刚进越南时TCL品牌认知度基本为0,TCL针对当地雷雨天气多、多山多林的特点,开发出具有防雷功能、超强接收能力的产品;李东生还在当地独创省级经销会模式,构建起几百家经销商网络。TCL进入越南市场亏损18个月后触底反弹,两年后跃居越南彩电市场第二。

第二次:从国际化到全球化——全球化2.0阶段。李东生的判断是:"国际化经营是以自身企业为中心,全球化经营则是以全球市场为中心;国际化更多是将产品卖出去,全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。"全球化2.0以海外产业链、供应链布局为核心,强调与当地共同发展。

第三次:从"扎根"到"共生"——全球化3.0阶段。李东生在2025年夏季达沃斯提出全球化3.0理念,并在2026年夏季达沃斯再次强调:"加大投资当地、扎根当地,深入布局本土产业链、增加产业链附加值。"基于该理念,他提出"在海外再造5个TCL"——以北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五大区域经营中心为基础,每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系和经营实体。

他对此的总结是:"中国制造的优势,要通过全球本土化方式,将产业链融入当地经济体系来实现,实现包容性可持续增长,推动全球均衡发展。未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP,也要讲GNP。"

思想的验证:结果与荣誉

经营结果:TCL通过TCL科技与TCL实业拥有50个研发中心、47个制造基地、约16万员工,控股7家上市公司;2025年TCL智能终端的海外营收占比已经超过60%。

个人荣誉:1995年获第五届"全国优秀青年企业家"称号;2000年获"全国劳动模范"奖章;2004年入选《时代》周刊与CNN评选的"25名最具影响力商业领袖"之一,同年被《财富》杂志评为"2004亚洲年度经济人物"并成为封面人物,同时获得法国荣誉军团勋章;2018年被党中央、国务院授予"改革先锋"称号并颁发奖章;2019年获"庆祝中华人民共和国成立70周年"纪念章。

结语:值得学习的不是结论,是判断方式

回到"哪些老板的思想值得企业学习"这个问题,李东生给出的答案不是某个单一结论,而是四层可复用的判断方式:敢于向上突破产业链高端;越是困难越要投入研发;技术必须向实转化;全球化要从输出产品走向共建能力。

一位从磁带小厂起步的创始人,用40多年把一家小厂做成全球化科技产业集团——他是中国制造从"跟跑"到"领跑"的缩影,也是值得深度研究的企业家创新样本。答案,或许就藏在"技术信仰"这四个字里。