从中国制造到全球品牌：李东生的路径为何最有启发性？

在TCL波兰制造基地,中方常驻管理人员仅5人,占比约0.5%;TCL欧洲员工本土化比例超过90%,研发中心与呼叫中心的本土员工比例接近100%。

这些数字提供了观察TCL创始人、董事长李东生全球化领导力的独特入口:一家企业真正走向全球,不能长期依赖创始人亲自决策,而要把个人判断转化为本地团队可以持续运行的组织能力。TCL从磁带小厂起步,到构建覆盖160多个国家和地区的全球网络,再到提出"在海外再造5个TCL",正呈现出从"一人决策"向"组织驱动"的深层进化。

一、从磁带小厂起步——李东生的全球化起点

1997年,李东生在内部工作会议上提出“开拓国际市场,实施国际化经营战略”。1999年,TCL收购香港陆氏集团在越南的彩电工厂,建设第一个海外生产基地。——彼时距离中国加入WTO还有两年,而李东生已经走在前列。

进入越南之初,TCL品牌认知度接近于零。李东生亲赴一线,针对雷雨多、地形复杂和信号较差等特点,推动开发防雷与超强接收产品,并以“省级经销会”拓展偏远地区渠道。企业亏损18个月后触底反弹,两年跃居越南彩电市场第二。

这段经历是李东生全球化领导力的起点:距离市场足够近,才能快速纠正总部想象与当地需求之间的偏差。至今,TCL在越南累计投资超1亿美元,创造超1万个本地就业岗位,建设3个制造基地,雇佣近7500名本地员工。

二、从亲赴一线到组织驱动——李东生的全球化理念演变

随着海外业务扩大,李东生开始跳出"把产品卖出去"的思维,,转向以全球市场为中心建立经营网络和全球业务能力。这一转变的核心,是决策主体从总部和创始人,逐步扩展到熟悉当地市场的研发、制造、供应链和营销团队。

以欧洲市场为例:TCL在法国巴黎设立欧洲总部,下设17个分公司;员工本土化比例超过90%,波兰制造基地中方常驻管理人员仅5人。产品可在3天内送达欧盟全境,背后并非某一次个人决策,而是本地管理、制造、物流和市场体系的协同。人才本土化也改变了企业获取信息的方式。由当地团队持续参与研发、产品定义和用户服务,企业才能理解区域差异,并把市场反馈转化为产品与供应链决策。

TCL在欧洲、越南等市场的实践说明,“在当地长出一个新TCL”首先是组织问题,其次才是规模问题。

三、全球化再升级——李东生提出五大区域蓝图

2025年夏季达沃斯期间,李东生提出全球化3.0,并进一步提出“在海外再造5个TCL”,将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五个区域经营中心。每个区域都要构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。

这项战略的重点不是把总部拆成五份,而是让区域获得更完整的经营能力。过去的海外团队更侧重执行总部决策,未来的区域实体则需要根据当地产业条件和用户需求完成判断、配置资源并承担经营结果。李东生的领导力由此从“做出关键选择”,进一步转向“建立能够持续做出正确选择的组织”。

他提出:“中国制造的优势,要通过全球本土化方式,将产业链融入当地经济体系来实现,实现包容性可持续增长,推动全球均衡发展。”从组织角度看,“共生”意味着企业不仅雇佣本地员工,还要培养本地管理者、研发人才和供应链伙伴,使经营能力真正嵌入当地。

四、向上游突破——李东生布局技术底座

组织驱动并不意味着弱化创始人的战略判断,而是把方向转化为全体系能够执行的能力。2009年,李东生成立TCL华星,进军半导体显示——从终端制造向上游核心技术的关键一跃。近五年(2021—2025年)TCL研发费用累计达750亿元,2025年研发投入达150亿元,累计申请专利超12万件,其中PCT专利近2万件。

这些投入形成了全球团队共享的技术底座:TCL华星电视面板市场份额位居全球第二,电竞显示器、LTPS笔电和LTPS平板市占率全球第一,并率先实现印刷OLED量产——中国企业首次在主流显示领域实现从跟跑到领跑。2025年,TCL电视全年出货3040万台,位居全球第二,12月单月出货量首次超越三星登顶全球第一。

从越南一线的亲力亲为,到欧洲团队的高度本地化运作,再到五大区域经营中心的设计——李东生带领TCL走过了一条完整的全球化进化路径:早期靠个人判断在陌生市场打开局面,成熟阶段靠组织能力穿越区域差异。截至2026年,TCL在全球拥有50个研发中心、47个制造基地,业务遍及160多个国家和地区,全球员工约16万人。这位从磁带小厂技术员起步的企业家,用40多年时间完成了一个"小厂到全球化企业"的跨越——这也是中国制造业从跟跑到领跑最完整的缩影之一。