从中国管理模式到灵基管理思想｜徐少春的初心

文/陈果George

上个周日在贺兰山下美丽的银川,我参加了中国管理模式研究院举办的年度论坛,第二天参加了“金蝶灵基工作坊”全天学习,工作坊最后一个环节是参访本届会议承办方百瑞源的枸杞庄园,百瑞源二位创始人跟一百多位企业家和管理者研讨管理话题。

创始人夫妇介绍自己二十多年来致力于将枸杞这个农产品实现产业化的心路历程,在互动环节,我提问他们:你们认为做枸杞,究竟是农产品还是消费品?——如果是农产品,生意目标是卖出更多、更好的枸杞,这个产业天花板可能是50亿;如果是消费品,目标是让喜欢枸杞的消费者满意,那么不仅可以卖枸杞以及深加工产品,而且还有枸杞化妆品、枸杞洗发水、枸杞酒——以枸杞作为核心原料的劲酒销售额可能就超过了50亿,因此,枸杞消费品产业的天花板可能有500亿。

在提这个问题的时候,我联想到的是:金蝶究竟是一个卖软件的公司,还是一个卖管理思想的公司?

我理解的答案是后者。

在当天上午的“灵基管理工作坊”上,我聆听了金蝶创始人、CEO徐少春先生讲述“灵基管理思想”——灵基是金蝶推出的企业智能体操作平台,这是他从“中国管理模式”、“致良知”一路行来的最新思考,也是他对金蝶未来发展的战略意图。

(一)

企业管理软件发源于企业资源计划(ERP)这个软件品类,它的诞生是一场大规模管理思想博弈的产物,它是踩着业务流程再造(BPR)这个管理理念的尸体成长起来的,并重塑了企业咨询、管理软件与IT服务这三个行业的边界。

上世纪80年代末、90世纪初,同为MIT背景的学者哈默(Michael Hammer)、IT咨询公司CSC Index总裁钱皮(James Champy)及其助手达文波特(Tom Davenport)等三人共同发起了业务流程再造理论,主张企业不应该用信息技术去包装旧有的、按职能分割的流程,而应该彻底打破部门墙,围绕端到端的业务流程重新设计整个组织。参见《 业务流程如何从管理学概念变成万亿产业》

这套主张是90年代最具影响力的管理思想,BPR一词迅速成为董事会和CEO办公室里最时髦的词汇。而CSC Index作为这个理论方法的商业载体,在管理咨询行业异军突起,成为“流程再造咨询”的领军机构,带领咨询行业进入了IT咨询时代。

BPR之所以能在短短几年内席卷全球企业界,恰好踩中了几个历史节点:

· 80年代末的竞争焦虑:美国企业普遍感受到以丰田生产方式为代表的日本制造业的效率压力,急需一套能立竿见影重塑竞争力的叙事。

· 信息技术的升级换代:客户端/服务器架构、关系型数据库普及,让打破部门墙、实时处理端到端流程信息,变得技术上可行。

· 咨询业本身的商业需求:比起零散的效率改进项目,推倒重来式的宏大叙事更容易卖出高价、长周期的咨询合同。

正如中国历史课说辛亥革命是一场不彻底的革命,BPR理念以咨询服务的方式交付,也是一场不彻底的管理革命,最终,ERP以软件产品的形式,主导管理思想落地才取得最后胜利。

到90年代中期,大量调查显示BPR项目的失败率高达60%至70%,从白纸开始重新设计流程极度依赖咨询顾问的主观判断,缺乏可复制、可验证的方法论,项目边界、成功标准都模糊不清,很容易沦为旷日持久却拿不出确定性成果的组织折腾。同时,“再造”这个词在社会上变成裁员的委婉说法,这种污名化让本为中性的管理工具,被董事会和员工产生反感、抵触。

ERP套装软件是伴随BPR而产生的,在企业开展BPR活动时强调开发信息系统作为辅助手段落地,然而,ERP软件最终替代了独立的、纸面的BPR咨询,本身成为业务流程这个管理思想的代表。

ERP套装软件内置了最佳实践的流程模板,企业购买ERP不只是记账、开订单、算物料计划的工具,更是被预先设计好、在无数先进企业实践中被验证过的组织管理和业务流程逻辑。

因此,以流程再造为中心的欧美咨询公司在90年代中后期,迅速把业务重心转向了ERP实施的系统集成服务——从卖思想、卖方法论,转向卖蓝图设计、系统上线、数据迁移和二次开发。这种套装软件实施和系统集成的商业模式,奠定了今天全球IT服务业的基本构成。

ERP爆发式增长还叠加了一个偶然的历史性技术因素——Y2K千年虫问题。大量企业的老旧大型机系统在90年代末面临日期兼容性危机,企业本来就要换系统,不如直接换成以流程再造的管理诉求为中心的新一代平台,正如今天AI技术对组织变革的促进。

历史经验告诉我们,ERP及企业管理软件,其核心资产并不是软件代码本身,而是内嵌其中的管理思想,这切中了企业家对技术促成的管理变革的期望。

而在那个年代,中国企业和欧美社会相比,不仅信息技术应用水平存在代际差,管理思想更是处于效仿与仰望的状态;新兴的中国管理软件产业面临最大的挑战,并不仅在于技术上追赶西方厂商,而在于用户方对西方管理思想的崇拜。

(二)

1991年,徐少春先生开发出了电脑会计系统,1993年,正式创办金蝶公司,这时他尚在致力于创造代替算盘的电子化记账工具。

到金蝶发展的第二个十年,中国社会发生了翻天覆地的变化,加入WTO是中国经济的转折点,进入了“开放倒逼改革”的新阶段,WTO规则制约着企业的制度和治理结构——要参与国际竞争,就必须建立现代企业制度,因而,科学的、现代化的管理成为了企业生存和经济转型的中心议题。

如果说2000年前后,金蝶从财会软件向ERP转型还只是产品策略的选择——实际上,90年代末国内出现的众多财会软件,只有极少数完成了转型,没能转型的就消失在历史中了。然而,当管理成为中国经济的核心话题,一家中国管理软件公司的价值主张究竟是什么?是软件技术还是管理思想;如果是后者,中国企业在管理上,是否只能追随西方?

2006年11月,徐少春在“中国企业领袖年会”上首次正式提出“中国管理模式”这一概念。这一理念的核心,是认为中国企业在借鉴西方管理思想的同时,已经从自身本土实践中摸索出了一套独特的管理路径。徐少春将其概括为三个维度的结合:成功的中国管理实践为核心,适合的中国伦理哲学与适合的现代管理思想为支撑。

中国管理模式不是对西方管理科学的否定,而是在吸收其技术和方法的基础上,融入中国哲学思想中对人性、关系与责任的关注。

2008年,在成思危先生的指导下,金蝶联合国内六大商学院发起“中国管理模式杰出奖”遴选活动,将中国管理模式从概念,推向系统性的实践挖掘与传播,迄今已经连续举办了十六届。

金蝶正是秉承着这样的理念,穿越了二十多年的经济周期和技术周期,成功地完成了管理软件转型、云转型,也奠定了金蝶产品的管理思想属性。

(三)

中国的管理学教育、商业传媒、咨询与企业软件等长期处于欧美话语主导之下,这既掩盖了欧美内部的模式差异,也让本土生长出来的管理实践长期得不到研究与表达。作为一位软件企业家,徐少春所倡导的管理思想研究,在中国社会就尤为可贵。

管理扎根于特定的文化传统、政治经济制度与公司治理机制,即便是欧美也并不是只有一种管理模式——由于存在着迥然不同的经济模式,以美英为代表的“盎格鲁-撒克逊模式”,强调个人主义、自由市场、股东至上、短期利润,以德国等中欧资本主义国家为代表的“莱茵模式”,强调劳资共识、长期主义、全能银行、双元职业教育等,以及北欧福利经济模式等,从而形成了不同的西方管理模式。

不同管理模式对“企业”这个管理主体的视角不同:

德国式:企业是社会性机构和社区,是一个拥有自身意志与责任的有机体,不只属于股东,也属于员工、社区与国家。

英美式:企业是契约集合和经济工具,是股东为获利设立的私有财产,管理层的首要任务是代理股东利益。

日本式:企业即会社,是一群人的命运共同体。首要目标不是利润最大化而是永续经营,因而有终身雇佣、年功序列、主银行与交叉持股;丰田生产方式、阿米巴经营皆是这些理念的产物。

在中国,企业长期以来被人们称作“单位”,是个人的社会和经济归属。中国企业根植于乡土社会,强调组织内外的秩序感。中国存在多种经济所有制,不同所有制存在管理导向的区别:国企是国家战略的一部分,除创造利润外,还承担稳定就业、技术攻关等宏观责任,边界与政府、社会紧密交织;而民企接近于大家长制的工具,是创业者个人意志的延伸,强调忠诚与等级,依赖关系人情而非单纯西式的契约精神。

中国企业文化高度强调务实,以企兴家,以企报国,这体现在徐少春倡导的中国管理实践研究所追求的“致良知”价值观。

中国式管理表现出了相当多和国外企业不同的特质,原因是塑造中国企业的环境:超大规模且极速变化的市场、政商关系与产业政策的关键性、多种所有制并存、代际价值观的剧烈变迁、数智化技术的领先应用、作为世界工厂的产业生态、全球化中的后发者身份等等,在此土壤上长出的实践有其长期合理性。

SAP ERP是德国管理模式的软件化身:由于德国独特的公司治理模式,以及以商业银行为主的企业融资,股东大会、监事会、企业委员会、银行等都握有法定信息索取权,管理层必须建立一套各方都能核验的标准化语言——SAP ERP就是这套标准,其知识基础是德国企业经济学(BWL)学术和教育传统,本身就是一套企业管理术语。中国企业应用SAP ERP可能水土不服,并不是软件技术问题,而是难以适应那套特定管理逻辑的德式哲学。

中国管理软件的二十年发展,得益于对中国企业管理实践的持续淬炼,中国式管理并非等同于儒道哲学,直接从哲学隐喻推导实践,同时又跳出了西方管理的普适主义,而是回到中国企业的情境,进行提炼和验证:中国企业的实践既有对西方理论的应用,也有对西方理论的调适,更多是重构了中国管理理论,例如平台经济、人单合一等,以至于诸如字节跳动“Context not Control”这类数字化原生情境而生的管理思想。

(四)

今天,三十年前技术改变管理的历史正在重演。

大模型带来的生成式AI和智能体技术,使得企业家们已经普遍认识到,AI可以在组织内大量从事过去由人类完成的洞察和执行工作,传统的管理假设被改变,传统的组织形态在革新——不少企业家处于AI转型的焦虑中。

然而和三十年前不同的是,在今天AI转型时代,中国企业家已经和全世界企业家站在了同一条起跑线上,再也不是对西方经验亦步亦趋去寻求自己的管理道路。

我们以金蝶创立的1993年、徐少春提出”中国管理模式”的2006年和今天为三个时间点,看一下中国管理的时代背景演变:

如果以美国水平为100%,中国的GDP总量从不到10%,到25%直至今天66%,等同于欧盟水平,而工业产值则从10%一路赶超,今天超过美国60%,是欧盟水平的两倍。

如果说在信息化、数字化时代,中国管理模式还是对欧美的效仿和仰望,今天,中国管理模式已经走到了自主创新的新阶段。

今年的企业管理最佳实践研究大会上,课题组长、北大汇丰商学院的魏炜教授指出:在中国企业的AI应用中,越来越多在国际上找不到对应样本的实践,尤其是在若干在华跨国公司中,其AI 实践的成熟度已高于该企业在全球其他区域的水平——领先的做法首先出现在中国,而不是首先出现在总部所在地。

自从2022年底ChatGPT横空出世,全球企业管理的地平线就被彻底改变了。当AI在企业里会思考、能干活、没有疲倦地交付结果,企业家们面临的管理新问题是:如何治理一个具备自主决策能力、但又不完全可控的数字劳动力,如何构建人类员工和AI协同工作的新型组织?

这次中国企业管理最佳实践大会发布了23个AI+管理的高价值场景,涉及到经营决策、组织协作、研发创新、生产与供应链、营销与客户经营、财务合规以及商业模式创新等:

对这些成功案例的研究发现,AI的规模化应用并不取决于选用了什么人工智能模型,而是取决于场景、流程、绩效机制与知识机制的协同调整,“管理而非技术”的命题在人工智能时代又进入了新的发展阶段。

徐少春和管理学者们从这些案例中,对企业智能运行的体系提出了六个洞察:

一、高价值场景的核心,是AI 进入关键判断与端到端经营闭环

畜牧龙头温氏的兽医AI ,不是帮兽医整理病历,而是该开什么药、开多少、何时出栏,这个真正决定猪养得好不好的环节,而且从开药到出库、疗效反馈、回到模型训练——形成闭环。

二、AI首先扩展的是管理的“可观测域”,其次才是效率

中粮家佳康的猪场因为防疫必须物理封闭,之前场长决策靠经验和汇报。AI接入了12万台设备、每日处理数千万条数据后发病率从15% 降到3.2%,AI 第一次让管理者看见了猪圈里在发生什么。

三、智能执行体系,决定模型能力能否转化为经营结果

模型和算力都是可以买到的通用能力,但百胜的客服AI 的知识图谱、私域数据和边界清晰的业务规则,能让AI 的输出接入工单系统、真正影响客户体验。

四、AI进入主价值链,组织必须重新界定经营责任

百胜中国的共享服务中台被AI 能力进行拆解,并入各品牌业务条线,客服人员规模下降60% 而客户联络量增长6 倍, AI稳定承担业务角色之后,AI 负责效率、人管效能。

五、治理与价值判断,不在执行之上,而在执行之中

国际主流把AI 治理解释为系统外面再套一层伦理委员会和合规清单,而在中国实践中,温氏把休药期与配伍禁忌直接写进系统,百胜全量留痕,新里程医生复核签字,治理是嵌在业务流程里的内生构成;而更上层的价值判断由人类掌控,例如中集青岛冷箱的“五人决策小组”,AI 输出多套方案,由多方业务和职能负责人同席讨论。

六、企业AI 的长期壁垒,将沉淀为“一企一模型”

每家公司怎么理解自己的生意、怎么定义什么算好,这件独一无二的事,无法复制。温氏的兽医AI越用越准靠的是几十年兽医经验持续迭代,晶科的技能包把骨干员工的经验固化为可被他人调用的资产,这些沉淀不随AI产品换代而消失,形成企业资产。

我自己很荣幸受邀加入了中国企业管理最佳实践的评审专家团,明年的AI+管理案例评选,将会有我的一份贡献。

(五)

三十年前的BPR革命,催生了套装软件加实施服务的商业模式,十五年前,云计算颠覆了软件许可证销售模型,今天的AI+管理,使得企业软件和云服务商再次面临着商业模式升级的挑战。

当前AI进入企业的应用形式是智能体(Agent),它并非替代ERP等企业既有数字化平台和管理系统,而是作为用户,将管理系统作为工具,与人类协同执行任务,AI和管理软件是互补关系。而对管理软件商业模式的真正的挑战,在于传统按用户数收费的模式,会因智能体减少人工操作而受到冲击。

为此,企业软件厂商都在围绕四大转型支柱重构AI时代的商业模式:

1.自建Agent产品线,掌控入口:提供智能体平台,将其嵌入自身管理软件系统中,避免编排权旁落第三方平台,从而巩固客户预算话语权。

2.重构计费模型:从卖用户数转向按任务结果、调用次数或对话量计费,将应用效率提升转化为收入扩张,而非订阅萎缩。

3.API与数据产品化:把原本面向用户界面的交互层的产品战略护城河,转变为面向智能体的结构化接口、数据模型和权限控制,将其作为核心产品开放,构建开发者生态。

4.垂直场景解决方案:利用行业知识沉淀,推出财务、供应链等开箱即用的场景化智能体,与通用AI平台形成差异化竞争。

金蝶的竞争地平线在发生变化,过去是国内外的企业管理软件同行,而今天确实面临着更复杂的竞争环境:原生大模型公司、全力以赴向AI转型的互联网公司、蓬勃发展的AI创业公司等等。

今天全球企业普遍面临着AI转型的困惑和焦虑,目前西方社会的企业也并没有什么好招。对欧美主流中大型企业职场调研显示,尽管员工个人普遍生成从使用AI中获得收益,其中AI超级用户生产力是滞后用户至少5倍,每周节省近9小时,然而仅23%的组织从AI智能体应用中看到显著的投资回报,半数高管称对AI采用巨大失望,较上年上升。

当前,全世界企业都一方面担忧错失AI转型的时机,一方面又迷失于如何发挥AI的管理收益、达成真正的组织提效?

金蝶等传统企业管理软件厂商面临抉择:自己对企业的价值是什么,是提供性能更好、技术更先进的软件工具,还是能够消除企业家焦虑、为企业在AI转型迷雾中导航的管理思想?

徐少春再次向社会、向企业家们给出的答案是:灵基管理思想

灵,寓意灵性、灵动、灵智,是智能的本质;AI让机器拥有了理解意图、推理判断和自主行动的能力——这就是灵;灵也意味着灵活、敏捷,呼应AI原生企业对组织弹性和动态适应的追求。

基,寓意基座、基石、基因,是一切的根基,它意涵金蝶32年企业管理实践所构建的知识基座:数据、知识、技能和行业经验,也意指AI原生时代企业运行的新基石。

灵基,体现碳基与硅基的协同共生,人类智慧与AI能力在灵基中融合为一。

“灵基管理思想”究竟是什么?我在灵基管理工作坊上聆听了徐少春先生的讲授,今天的表述虽然并非最终答案,未来一段时间可能还需持续迭代,然而作为行业领袖来收敛中国企业AI+管理的实践,回到了他创立金蝶、高擎起“中国管理模式”大旗的初心。

其总纲为“知行合一、灵动成长”,分为五项原则:

一、认知驱动

这是人工智能时代人机分工的次序。人的职责从执行上移到提问与判断——你问问题的水平就是你的认知水平。人做“知”——提出好问题、做价值判断、掌握主权,AI做“行”——感知、计算、执行,两者接力构成知行合一。认知是诸多企业转型——管理、产品、商业模式、生态、运营的最底层,,是唯一的转型杠杆——认知不上去,其余转型都推不动。

二、生生不息

AI产品不是交付即终点的静态软件,而是一个随使用持续生长的活体——越用越聪明、越用越懂这家企业。这与ERP 时代把最佳实践一次性复制给所有企业的静态模式,形成根本分野,对应总纲中的“灵动成长”。

三、一企一模型

ERP时代是将最佳实践进行标准化、共性复制的逻辑,一套软件卖给所有企业。AI 时代的逻辑反过来了:标准化的基础设施只是底座,真正的价值在于它能让每家企业长出属于自己的模型——自己的技能、上下文与管理方式。

四、实时经营会计

有人常常把“会计”这个名词的概念矮化,实际上它是企业的经营语言,是企业合规、持续经营的最基础的信息和知识。灵基管理思想强调让货币与数字即时反映经营状况,把经营会计变成随业务同步跳动的仪表盘。

五、碳硅共生

碳基体(人)与硅基体(AI)各守其位、双向成就的关系,不是谁替代谁。人为AI 定向——守住价值标尺;AI 为人去蔽——照见人的盲区;这是AI时代的组织结构形态,也是灵基管理三层架构:智能执行、治理层、价值判断的设计依据。

这五条不是产品功能的罗列,而是从灵基这个命名,一路推导出来的管理哲学。徐少春的原话是:你起一个名字,不是简单地起一个名字,这个名字的背后,你要有这些东西。

从去年开始,智能体成为企业AI应用的主要形态,各家智能体的用户界面在发展过程中都高度趋同——无论是国外的Claude,ChatGPT等主流智能体产品,还是国内的DeepSeek、豆包、Workbuddy等,总是一家推出某个功能后,其他家都很快跟进,不外乎是对话(Chat)、工作(Work)、编程开发(Build)等几个功能频道。

我发现在灵基的产品架构中,把Manage(管理)单列为一个独立频道,显示出和其他智能体产品不一样的风格和品味。

产品,就是徐少春初心的最简洁、最有力、最直接的证明。