中国实体零售变了，蹲马步和练招数哪个更重要？

一、

近日，深圳沃尔玛洪湖店门前贴出一纸公告，告知该店将于12月7日停止营业。公告写到了停止营业的原因：“因业主将对物业进行整体改造升级”。在媒体到后续报道中，也证实了这一点。

在零售行业，大卖场这种业态最近几年都在面临结构性的挑战。关店作为一个看起来非常显著的事实，常常被用来佐证业绩是否在走下坡路。

但事实上，如果我们稍微看一下财报数据，就能得出一个很简单的结论：2021年是沃尔玛中国25年来的最好成绩。

具体来说，沃尔玛中国Q2净销售额增长6%，可比销售额增长2.9%。Q3净销售额增长18.8%，可比销售额增长16.5%。

今年八月，沃尔玛还在深圳开了新的大卖场门店，而沃尔玛旗下的会员制零售山姆会员商店，已经突破了400万会员的规模，从三百万上升到四百万，只用了几个月时间。

所以，通过关店与否，来得出一个简单判断，为时尚早。

有意思的是，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿开出的第一家门店，也曾经因为类似的原因撤场。

那是1945年，沃尔顿经过努力，将一家在纽波特百货加盟店做得风生水起。

但由于店面租契中没有添加续租相关的条款，而店主无论如何也不肯续租给他，最终沃尔顿搬到别处。

后来沃尔玛的故事，也就广为人知了。而沃尔顿在自传里说，“我总是把麻烦看成挑战，这次也不例外”。

二、

今天，中国超市企业也面临着自己的挑战——转型。

中国连锁经营协会会长裴亮认为，当前超市企业转型发展的一个基本共识是从外延式扩张转向内涵式发展，内涵式发展，核心是“精益化”，通过精益化管理和运营，培育企业增长的新动能。

这是时代的趋势之一。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静最近也在演讲中分析，25年来，中国零售市场发生了翻天覆地的变化：

“第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。而第三个十年，从后疫情时代开启，我们正身处其中。在这样的背景下，朱晓静认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖能力，转向loyalty即获客与留客能力。”

洪湖店是这段时光的见证者，也是给中国零售业，乃至商业带来冲击波的地方。

回忆洪湖店“开店”时的景象，有助于人们去更好理解今天，对我们理解零售商业的发展，乃至中国商业的市场变化，也至关重要。

有洪湖店的老员工回忆，当时洪湖店的收银机都有五十台。

再回看历史新闻，会看到一系列富有生命力的场景。

在深圳开业的沃尔玛和山姆店，七天营业中将120箱镇江香醋、小磨香油基本销售一空。江苏企业联络处负责人飞往江苏紧急调货、组织部分新品，满足沃尔玛的需求。

在1997年年初的全国流通工作会议上，时任有关部委领导具体分析了沃尔玛的经营管理特点，他总结沃尔玛在深圳站稳脚跟，关键因素有三条：

1、企业流通规模大，从而做到了低价格经营;

2、企业经营中的科技含量高。沃尔玛在美国的总部拥有规模仅次于美国联邦政府的计算机系统;

3、企业坚持“顾客永远是对的”的服务原则和“天天平价”的经营原则，给消费者带来了全新的购物感受。

在当时的媒体报道中，人们寻找洪湖店的秘诀，发现了一些有趣的细节，并作为经验总结了出来，居然是“实而不华”，“员工少而精”。

“沃尔玛虽然资本雄厚，在深圳开设的商场，却是建筑简易，实而不华。内部装修只相当于我们中等百货商场的水平。但店堂内灯光明亮，货物整洁”。

“沃尔玛员工少而精，班次安排上十分精心。根据一天客流量的分析，顾客多的时候员工也最多。顾客少的时候部分班次的员工调去做其他工作。既不浪费人力致使员工闲散，又保证了各种工作的人员需要”。

这样的整体观感，甚至使人想起1980年代，“鲁布革冲击波”所带来的震撼——

1984年，中国引进海外施工承包商，建设鲁布革电站。当时八家中外厂商参与项目引水系统的投标，日本大成公司以比中国公司低了接近一半中标，并且最终按工期按质量完成了施工。

在1980-1990年代，这样的冲击波故事以不同的版本上演，给中国公司、工厂带来了深刻的启发。

因此，虽然对于沃尔玛来华，当时有的舆论称之为“狼来了”，但事实也证明，中国的零售市场，因此而成长得更快。

裴亮在11月19日的中国零售领袖峰会上披露了一组数据：

零售业全职就业人数超过5700余万，排在44个行业的第三位。零售业对GDP的贡献在44个行业中排名第八位，2020年零售业增加值占GDP的4.07%，超过4.1万亿。

三、

“卖所有货，满足所有人”的时代已经变了，随之而来的是崭新的机会窗口，传统商超面临着结构性挑战。

中国零售市场的发展关键词，正在从penetration即覆盖能力，转向loyalty即强调获客与留客能力。

所以，不论是谈到开店，还是关店，都是表层现象。表象之外，是零售业的变革。

说到变，最近几年的探索也不少。据不完全统计，大致有这么几种门派。

数据派：认为零售的终局是大数据和技术驱动。

供应链派：名创优品联合创始人叶国富对数据派就不认同，他自问自答——“高品质”又从何而来?从好的供应商来，从“下大单”而来。

反思派：银泰商业执行董事、CEO陈晓东认为，“坚决回归零售的本质。现在做百货店的基本不碰货，也不知道怎么做百货……”

还有人认为，比拼的是运营效率。

还有一类，就是受7-ELEVEn影响的公司，对7-ELEVEn创始人铃木敏文所讲的“零售的本质就是满足不断变化的客户需求”，深表赞同。

其实，在任何商业发展的额领域，这样的探索和思考也都存在。

但万变不离其宗。

在商业的经营过程中，变的是招式。武术里招式是重要的，但蹲马步的功力，相当程度上决定了招式起用的效果。是变招式难，还是蹲马步难?

对答案的理解，也就相当程度上决定了企业经营的方向。

让我们回到沃尔玛，这家企业从创立之初，有些基因是没有变过的。

朱晓静在演讲中以山姆举例：“在山姆，我们天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值;不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏;我们向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price，天天低价)”。

朱晓静说，做难而正确的事，也许不是最近的捷径，但却是创造长久价值的唯一通途。

沃尔顿在自传里也讲过，“一名精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并决心同沃尔玛对抗到底。”

事有本末，物有始终。知所先后，则近道矣。

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