卓立锋:我们乐于推动医疗革新和发展

2019年11月底,上海天佑医院全体员工在同济大学国际会议厅刚刚庆祝了医院获得JCI认证一周年。

2018年10月,上海天佑医院成功通过国际JCI认证,这标志着医院在医疗质量和安全管理上正式与国际标准接轨,跻身国际医院管理先进行列。这背后离不开天佑医院总经理卓立锋的努力和坚持。

2019年12月初,卓立锋获得由中国管理科学研究院颁发的“卓越管理奖”,并被特聘为“中国管理研究院学术委员会特约研究员”。

毕业于厦门大学会计系的卓立锋,起初对于医院管理并不在行。近十年来,他每天坚持看4个小时与管理相关的书籍,参加各种医学论坛、管理学沙龙更是家常便饭。

用11年的学习和积累,卓立锋最终亲手打造了上海天佑医院这家社会办医新标杆。

而这十年的时间也是中国民营医院逐步发展蜕变的十几年。

十年磨一剑

社会办医从最初在夹缝中求生存和不规范发展阶段,经过十年的探索,部分优质的民营医院脱颖而出。2015年以后,国家在政策上对于“社会办医”给予支持,社会资本办医成为医疗卫生体系重要的组成部分逐渐成为共识,民营医院迎来了久违的“春天”。

卓立锋出自商业世家,自小就在耳濡目染中对商机有着天然的嗅觉。近年来,各行各业随着国内经济的减速和互联网经济的回温,投资的不稳定性和风险明显增大,同时,中国医疗市场发展空间很大,这让卓立锋2012年放弃佣金优渥的四大投行,加入了上海万众医疗投资股份有限公司(下称万众医疗),成为万众医疗创始成员之一,并担任万众医疗战略发展部总监。他根据公司整体战略发展目标,很善于寻找优质、可控的合作项目。

对于中国医疗市场,卓立锋表示,首先是医疗资源总供给仍然严重不足,跟人民群众日益增长的健康意识、健康需求不成正比;其次是医疗资源分配不均,优质的医疗资源集中在公立医院,尤其是三甲医院,基层医院和民营医院的人才和服务能力差距明显,导致百姓看病难、看病贵、服务质量低;第三是医疗卫生行业腐败仍然十分严重,特别是药品流通和销售环节,医生收红包、回扣等等,导致药品价格虚高,医生违背原则开药,百姓负担和国家医保基金负担都很重。

正是他看到了中国医疗行业存在着巨大的问题,也就意味着蕴含着巨大的商机。在他的推动下,中国知名民因企业巨头新希望集团控股有限公司最终看中了万众医疗,并将其打造成为国内最大最强的现代化、国际化、专业化脑科医院连锁集团。

2016年3月,卓立锋开始担任万众医疗副总裁,同时兼任天佑医院总经理。卓立锋打造了天佑医院的管理升级之道,即“1+4”管理法,“1”即一个方向盘,指的是国际JCI标准(上海天佑医院于2018年10月通过国际JCI认证);“4”即建立全面质量考核管理体系、运营管理体系、优质服务管理体系和绩效考核四大体系,并以员工满意度和优质服务两大工程建设为医院经营和管理升级提供有力保障。

企业化经营

在卓立锋在带领下,天佑医院引入企业管理模式,把医院当企业来经营。天佑医院成立了医务管理中心,负责整个医院管理制度建设和经营管理。

卓立锋介绍说:“全院有800余名员工,其中将近600人会参与成本的控制管理,虽然医院的医务工作与行政管理相互独立,但按照企业化的管理模式,将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算,以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。”

行政部门会根据医院运行需要,经过严密核算,合理配置人力、设施等,根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本,并将成本控制任务具体到个人。这也是为什么天佑医院会有一半以上的人员参与管理的原因。

同时,卓立锋倡导优质的服务和贴切市场的经营策略。天佑医院平价收费,高超医术,便捷服务,企业式经营等特色,让天佑迅速成为上海最令患者满意的医院。

快刀斩乱麻

医院成立之初,为改善红包泛滥这一乱像,卓立锋一接手医院的管理工作,就制定了一套完善的薪资制度,医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳,医院明令禁止任何人收受红包,一旦违反将被立即革职,绝不宽恕。

在天佑医院的带动下,红包这一曾在上海医疗界习以为常的乱像基本上销声匿迹。

同时,卓立锋为鼓励医疗从业人员薪资激励,天佑医院设立之始就采取源自美国的医师费制度、修订后的医师费(Private physician fee, PPF)制度。

天佑医院基于人性及经营管理合理化的思想,设立以医师技术力计酬的医师费制度,通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力,计算各个诊疗项目的相对价值,结合服务量和服务费,测算应得报酬。

同时,医院不接收赊欠是过去的传统习惯,即使发生紧急情况也需要先缴纳保证金才能准许住院,因此很多经济条件不好的患者无法得到适当的医疗服务。

2018年起,天佑医院开始实行先诊疗后结账的模式,这一举措在当时被认为十分冒险。但经过天佑医院的妥善防范,出现漏帐的金额极其微小,引发同行效仿。

建立技术标准

医疗行业有个普遍的认识:“专科医院赚钱,综合医院不赚钱”。

卓立锋从进入上海天佑医院以来,主导推进了上海ALS联合诊疗病房成立,推进罕见病诊治“破冰”之旅,推动上海天佑医院正式签约成立“骨关节炎医联体”,与国内优质医疗机构合作,提升了医院的专科能力和技术水平,并在上海成立了难治性疼痛联盟专家会诊中心。

在他的“综合医院大专科”理念下,使上海天佑医院在大综合内有大专科,相当于多个“专科医院”组成,从而跳出传统综合医院的制约,迈入赚钱医院的行列。

同时,采取以患者为中心的水平整合性医疗服务,建立多元医疗专业团队,各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心。

另一方面,卓立锋非常注意人才培养,大力培训住院医师,形成完整的训练计划、项目及标准流程,又为整个上海民营医院的住院医师训练制度打下基石。

护理也同样形成了自己特色的护理师晋升制度,成为上海的护理师培训标杆之一,也带动上海政府推行专科护理师制度。

值得一提的是,上海天佑医院在卓立锋的推动下,在互联网+方面也在积极探索,与国内互联网医疗领先的微医和好大夫等企业均有合作,在病人导流,客户服务,复诊问诊等方面均已开展,目前,医院正在筹建远程会诊中心和远程影像诊断中心,进一步拓宽医院的服务半径和服务手段。

“作为医院管理者,我们要密切关注人工智能的发展前沿态势,了解人工智能的应用和转化,以积极的心态去接受和尝试,只要有利于病人的疾病治疗,可以推动医疗技术的革新与发展,都是我们乐于去做的。”卓立锋表示。

总而言之,上海天佑的成功彰显了民营医疗的高效率,提升了上海社会办医的医疗水平,激活了全国民营医疗体制改革。(作者:李洁琼)